一、 IBM的案例演示：

正在举行的IBM销售工作会议上，其华南区域销售总监向大会做如下汇报：

“我们华南区的销售取得第一名的成绩的确与中国华南区的经济成长速度有关，但是，要注意，我们区域的销售人员平均在IBM工作仅仅两年。两年的工作获得现在的业绩一定有可以与大家分享的收获。让我们销售一组先向大家介绍他们的工作成果。”

一组汇报：“我们组有6个人，我们的主要任务就是为销售二组提供优质的目标客户，
直到我们接触到优质的目标客户的关键决策人后，才将二组的商务专员引见给客户的多个部门的人员，之后，我们一组就结束了这个客户的工作。由于我们是整个销售活动的第一个环节，没有我们为二组提供优质客户，二组的工作将无法开展，且三组以及四组都没有工作，所以，衡量我们的工作就是至关重要的。目前我们组的绩效是：

一年中，我们排查了1690个行业客户，筛选出有效的优质潜在客户294个，并成功向二组移交了这294个客户的资料，顺利完成了业务交接。我们向二组提供的客户确保了潜在购买可能都超过75%，至少接触了客户组织中4个部门，并确保商务顾问都认识，并接触。同时，筛选出来的这294个客户，预计采购的规模都在300万元以上。根据全年最后的总结，我们向二组输送的这294个客户占我们排查客户的17.4%，最后成交客户有33个，占我们提交的294个客户的11.2%。这两个比例都超过了年初给我们的要求，前一个要求是15%，后一个是10%。所以，在华南区销售工作中，我们6个人得到了表彰。其实，如果没有后面3个组的配合，可能也是无法完成指标的。所以，我还请我们二组商务顾问经理向大家介绍吧。”

二组汇报：“首先感谢一组为我们提供了非常合格的潜在客户资料，他们的工作非常突出，每一个转过来的客户都至少接触了4个部门的人，基本上都是决策圈内的人物，有影响者，也有采购、门卫等。对有的客户，还介绍我们接触了他们的营销总监或者技术总监等。这样优质的潜在客户给我们开展工作提供了便利的条件。我们组虽然只有4个人，面对294个客户，工作量相当大，但无我们还是向这294个客户都提交了信息系统应用方案书。其中，与136个客户进行了相互考察、技术观摩、会议研讨，虽然其中还有103个客户没有拿到合同，不过，明年，这103个客户至少有15个会签约的。这是后话。在136个进行接触的客户中，有58个客户进入了合同谈判阶段，41个客户进入了试运行、方案测试的阶段，最后确定了33个合同。我们年初的指标是：进入考察阶段的客户要达到一组交给我们的客户量的30%，我们实际在294个客户中实现了136个客户，达到46.3%；向谈判转换的有58个客户，占42.7%，超过原定的40%的指标；成功开始方案的有41个客户，超过原定的60%的指标，达到70.7%；拿到合同的占41个客户中的80.5%，共33个客户，基本实现了80%的最后环节转换率。虽然，我们商务顾问组的工作要求最重，我们要完成提交方案报告，维护客户组织中不同人的关系，满足不同人的各种动机，我们还要落实各种会议，各种技术交流活动，我们还要负责最终的商务合同谈判，还要负责最后的合同执行管理，不过，如果没有一组提供的优质客户，也不会有这样的成绩，如果没有三组的软硬件工程师的支持，四组的客户应用实施工程师的支持，也肯定无法取得这样的结果。所以，如同我们总监所说，华南区的成绩是团队销售的结果。”

具体运行流程见图表

这个销售结构的安排体现了工业化流程思想。将一个复杂的销售过程分解来对待，将沟通的工作集中在最擅长商务谈判的二组商务顾问身上，为了免除他们对技术不熟悉的后顾之忧，要求三组全力配合他们的工作，而三组的安排就是技术支援，四组的安排是合同执行部分，一组的任务也非常明确，就是筛选客户，提供优质客户，将接触客户最麻烦的初期接触过程单独交给一组的人员去做，也是集中了他们的优势，挑选那些社会关系多的，交际广泛的人员加盟一组，一旦初期接触完成，立刻交给商务经验优秀的二组商务顾问。这样的销售流程解决了销售中存在的许多问题：

1． 销售人员非常繁忙，但是，忙得没有重点，销售各个环节都要去做，但每个人势必有优势的地方，也有劣势的地方。

2． 销售人员跟进的客户数量较少。由于通常是一个销售人员从头到尾都在跟客户，那么限制了销售人员的实际工作的应用时间。如果每一个销售人员都只负责销售环节中的一个部分，那么工作效率将大大提高。

3． 优秀销售人员培养困难。因为，通常要培养他们全部的技能，如果缩小了他们的工作内容，并集中到流程中的具体环节，那么对他们在具体环节上的技能培养就容易了许多，销售人员也容易掌握和应用。

4． 销售人员跳槽后带走客户。在流程销售中，这个问题被控制了。因为，任何一个客户都是一个团队在跟进的，不是个人在跟进的，因此，单一的销售人员的离职，影响客户流失的可能性大大下降。

5． 容易寻找销售业绩下降的原因。由于确定了各个环节衔接的指标，如果销售没有完成任务，容易找到具体的瓶颈症结，因此，也就容易解决。
其实，对销售采用流程的管理方法不过是对工业文明中大工业生产过程的总结和应用。

汽车制造流水线的高效率启发就是，将一个人负责的工作分解为若干具体的细节，并通过对环节的工作人员的安排、技能培训、有效管理和控制来确保流程最后步骤的指标的实现。在中国工业品销售的过程中，许多企业仍然应用着农业文明的方式，没有流程概念，也是一个人将销售中的8个流程从头负责到结束，不仅具体的销售人员的工作难以界定，也严重影响了个人及全体的工作效率。1个人负责全部的衬衣的生产，那么1个小时可以生产10件，10个人可以生产100件。如果将10个人中挂领专长的人专门负责挂领，上扣子专长的人专门负责上扣子，压边专长的人专门压边，袖口专长的人负责袖口，如此分工执行，10个人1小时可以完成400件衬衣。这就是工业流程的效率体现！同样在销售的复杂的过程中，越复杂越需要流程管理，越需要明确具体的销售人员的环节的职责，并通过对环节的管理，来确保最后的产出。

从客户的角度来看，一个复杂的大型项目的采购，本来就涉及到商务谈判、技术水平、未来的应用等多种复杂的前提和条件，如果供应商明确提供了不同职责的负责人的话，客户会感觉放心，而且，专业的形象也会随之自然建立。所以，不论从供应商方面，还是采购方来说，对销售流程的应用实在是最匹配的销售合作。

商业对商业的销售通常有8个步骤：搜索潜在客户；对潜在客户进行有效的分类；针对类别制定销售策略；拜访潜在客户的计划和安排；有效展示产品；合同商定和谈判；使用测试等合同执行的初期阶段；售后服务。

通过对IBM团队销售的考察，我们可以知道，我们需要分别将这8个步骤进行分解，并将责任落实到不同的部门人员中，从而提高销售的效率，实现准确的流程管理。


二、 案例演示对我们工作的启示就是：请着手建立一支“球队”。

2004年欧洲杯足球赛，一支并不被人看好的球队，以黑马之势勇夺桂冠。在这个很平
凡的球队里，没有熠熠闪烁的明星，也没有“粉丝”球迷追捧的偶像，更没有值得夸耀的历史战绩。但这一切，并没有妨碍这支球队成为赢家俱乐部中的一员。我们也许记不住他们队员的姓名，但我们在心底一定都烙上了这支球队的名字——希腊队。这正是团队的荣耀和胜利！

那么，组建团队的方法就是：

1． 让销售员加入你设计的“球队”

在大多数的销售组织里，低职级人员总比他的上司更直面客户的冷脸、市场的残酷，
他们的意志更容易在孤军奋战中消磨，他们的能量也会在日复一日的商业交往中挥发殆尽。尽管在一次次不同的会议上，上司们能把“团队”这个词说的满天飞，可在实地销售时，场上踢球的常常不是一支能够彼此协同的球队，而是几位甚至一位孤独的“球员”。

前不久，我在一长途列车上遇到一位做休闲食品的销售经理。他给我的名片上印着“省 区经理”的头衔，事实上，他没有一个下属，耗费他最大心血的事不是管理起一支“球队”，而是能找到一个亩产万斤的代理商，找到了，自然也就成了他寂寞的出差生涯里最幸福的事。反过来，想想那个代理商，也一样孤独，产品进了库，政策发过来，其余全靠自己拼。

你不难发现在厂商不断争夺渠道主导权的今天，为什么有些企业总是容易被代理商把
着方向盘、被大客户牵着鼻子走。不管承认与否，一个最直接的原因是：他们从没有在多层次渠道中，建立起真正有效的销售组织。请注意，外派一两个销售员决不意味着建立起一支销售队伍。只有建立起足以影响客户和控制分销的销售及市场组织，才是获得持续业绩的法门。一个明星球员可以为你打进一个球，但他不能保证你最终赢得这场比赛，更不能决定你一路高歌地打遍整个赛季。因此，认清个体必然局限性的时候，请着手投资一支“球队”。

2． 让销售员在你的球队中站好“位置”

观察家电、通讯、化工等几个主流行业，我们会发现，新一代销售人员的整体素质的成长已非昔日“吴下阿蒙”，他们讲求科学管理，兼具市场意识，深谙服务之道，形成一套适合市场竞争的兵书战策，他们既能冲锋陷阵、又能运筹帷幄。在某种程度上，他们在当地市场，不仅是一个产品的销售者和控制者，也是一个品牌的操作者、一种产品服务的代言人。

看了IBM的案例，会有人认为这大概是由IBM产品的特殊性决定的，并不适用于其他
大多数的行业。我不这样认为，流程管理的意义并不仅仅停留在对内的各司其职、对外的按需服务。它至少告诉我们三点：（1）客户希望从你那里得到专业型的销售服务；（2）别指望有包打天下的销售员，一个销售员绝对不能代替一个销售组织；（3）合格的销售组织就象一支球队，尽管进球是最终目的，但组织中的个体确实站在不同的位置，发挥着不同的作用。

立邦漆是一家敢于对各层级销售组织进行高额投资的公司，这种对组织和人员的长期
投资，使得它遍布全国各大中城市的办事处和市场服务中心，成为强有力的客户管理工具。无论是大城市里年销售数千万元的代理商，还是小城镇上月销售十几万元的特许经销商，或者是摆放一个小货架的零售店，都有不同专业特长的销售人员长期管理和维护。当客户在店面管理、存货控制、、财务稽核、工程拓展、深度分销、人员培训等方面产生需要时，立邦漆的当地销售组织都都能及时响应，而不是让某一个销售员陪伴客户成长的始终。

销售是一门科学性与艺术性相交融的行为学，如果你无法期望在你的团队里诞生出“世界上最伟大的销售员”，最好的方法便是——培养更多的专业型销售人员，让他们站好自己的“位置”。

当我们的客户对销售的产品有至高无上的选择权时，生产厂家的营销组织将面临不得不全力以赴的比赛：对阵数量庞大的目标客户。实现与目标客户双赢的互惠互利的比赛模式，将取决于你自己是否拥有一支专业、高效、分工合理的球队，和一支球队卓越的领导人——队长，而不是一座气派的办公大楼，和一帮享有既得利益、内心不愿变革的自大封闭的企业官僚！